当前，汽车市场竞争激烈、汽车企业转型加剧，电动化、智能化和网联化已成为汽车行业新的发展方向，而智能制造也在颠覆传统汽车企业的生产。
对于一汽-大众这样的行业领先企业来说，虽然仍“赢在当下”，并不代表一定会赢在未来——这已经成为一汽-大众由上到下所有员工的共识。因此，企业管理层就下定决心，主动求变，逃离舒适区，逐渐建立起面对未来的竞争优势。一方面，通过“驱动价值创造”做强、做优已有的传统业务；另一方面，通过转型升级，对新业务实现破局和发展。
企业的可持续发展离不开员工，所有事业的成败关键在人。那么，在一家具有近4万员工的传统制造业企业中，如何为员工搭建发展的平台，为员工谋福利，打造员工与公司的命运发展共同体？一汽-大众经过认真谋划、深化改革，打造了“以价值创造”为导向的人力资源体系。经过3年的实际运行，形成了“以价值创造者为本，以奋斗奋进者为荣”的文化，激发员工活力，驱动人才成长，实现人力资本价值最大化，助力业务持续领跑。
一
一汽-大众人力资源改革的总体思路，是要构建“驱动价值创造”的循环机制。为此，他们努力做到坚持两个原则，一是坚持“价值创造”原则，二是坚持“市场化”原则。
落实到具体层面，改革打通了企业内部整个的岗位、编制、职级、薪酬，发挥出整个人力资源体系的合力，形成了价值管理的正向循环。如在岗位方面，会深入到每一个业务层面，将岗位职责落实做细到工作任务：对任务的价值、产出和工时进行核定。在此基础上，再进行下一个体系的循环，进入到编制制定环节，按照“有任务，干了任务”才给编制。根据任务的价值工时，再来核定编制的数量层级，如果工作量更大，任务价值更高，会关联到他的“薪酬包”，就会获得更多的报酬，从而推动部门从原来的“伸手要编”，转变“主动挣钱”，从而使员工追求高价值的任务，创造高业绩。
在职级体系方面，一汽-大众也是按照能力来定级，实施“能者上，庸者下”，打破论资排辈的现象，给业绩优、能力强的员工更多的发展机会，从而牵动员工能力的提升。同时，在薪酬分配方面，打破平均主义，拉大分配差距，按照价值创造给员工以相应的回报，从而促进员工业绩的提升。
通过整个体系的打通，构建起自动、自发、自循环的价值管理体系；通过每年的迭代，又能够驱动各个部门少用人，做高价值业务，做新业务，从而实现由传统业务向新业务的转型，也驱动员工抢活干，干高价值的活，为员工的价值创造而复兴。
二
据一汽-大众人力资源总监李松梅介绍，岗位和编制的确定是以工作任务为基础，对岗位价值进行“称重”，根据工作任务的工时核算确定编制，对于有效工时，进行有效的编制认定；对于无效工时，认定后坚决予以“砍编”；对于可替代的、低价值的工时，我们会采用外包、数字化等手段进行替代。通过这样的方式，在传统业务中，就有近一千个编制做了回收，再把这部分资源有效地投入到新业务的发展中。
一汽-大众人力资源总监 李松梅
在职级方面也是以“价值创造”为导向，打造了覆盖各类员工“全职业生涯”的发展通道，简单概括为“四纵多横”。“四纵”就是从纵向上分为三类人群，有四个发展通道。第一是管理序列，也就是经理人员；第二是专业序列，就是俗称的“白领”；第三类是技能序列，主要是一些现场管理者以及现场工人。而在技能序列里，又分为偏重技能的“技工方向”，以及偏重现场的“管理方向”。
在纵向方面，员工可以根据自己的能力，进行相应的职级晋升。如在专业序列中，有员工层、主管层、专家层。在横向方面，各个序列之间，也可以通过相应的规则进行调转，如在技能序列中，当技工人员成长到一定程度他也可以发展成为现场管理方面的人员。再如专业序列的“白领”，经过企业内部AC体系的测评，也可以进入到经理人员的后备储备池中。
在薪酬方面，按照编制的价值，关联到“薪酬包”。具体的实施是对于每一个部门来实施“薪酬包”的管理，打造了企业、部门和员工的发展共同体。细节来看，“薪酬包”分为利润分享包、业绩奖励包和目标薪酬包。在“利润分享包”里，主要关联公司的整体利润，公司的利润越好，员工就会获得更高的薪酬。“业绩奖励包”是关联部门的业绩，部门业绩强，绩效达到高，部门业绩好，员工的薪酬就会高。对于“目标薪酬包”主要是关联员工的个人价值创造，个人价值创造贡献更大，员工的薪酬就会更高；如果部门能够少用人，本来是十个人的编用了九个人、八个人，那剩下的10%到20%的这些钱，公司并不回收，而是奖励给该部门的员工，这就造就了部门效率的提升。同时，“我们还通过相应的部门嘉奖，将部门薪酬包的红利与部门进行分享，撬动了业务的攻坚和专项的突破”，李松梅介绍说。
前不久，一汽-大众的人力资源体系改革被评为国企改革创新成果一等奖，是在全国有四千多个优秀案例中脱颖而出的，也为行业内外提供了宝贵的经验和借鉴。下面继续介绍一汽-大众这项卓有成效的改革背景及所获成果。
三
一汽-大众自1991年成立，一直沿用一汽集团以往较为传统人事管理办法，直到2006年，推行当时行业内人力资源领域比较领先的所谓“3P体系”。到2014年至2015年，这一体系就暴露出较多的问题。比如出现了“干多干少一个样”，还是具有一定程度的“大锅饭”性质。因此，这套体系已经不能支撑企业健康发展了。从2006年到2018年、2019年这一体系支撑了一汽-大众过去十三、四年的辉煌发展。此后，企业既要面向二百万辆的量级需要，又要面向造车新势力等新的竞争环境，所以必须要打造另一个全新的人力资源服务管理体系。
李松梅谈到，自2019年开始酝酿，到2020年落地，这套体系才算改完。2020年的体系与2006年套体系的本质区别，这是一个动态迭代的体系。原来的体系是一次性的，就是做完一次就几乎停留在那里“不动”，随着环境的变化，却没有实时更新，才跟不上企业发展的需要。而此次的人力资源体系，实现了整个体系的“拉通”，平面来说是拉通的，是随着时间的发展，每年动态迭代更新的，这样就会形成一个价值管理循环，能持续支撑公司的发展。
事实上，如何让这么大体量的体系改革落地，这也是一个不小的难题。一方面，一汽-大众有30多年的历史，历史沉淀、问题比较多；员工有四万名员工，员工的结构以及遍布各地的各个工厂之间的新旧程度差异比较大；另外，整个汽车行业中也没有成功的典范，且每年对于生产经营的压力是必须保证平稳的，在这样三个客观条件的压力下，公司经营管理层一直都是坚定信心，使命必达；必求改得好、改得稳。
四
从改革成果上看，一是有效驱动了人才的成长，员工成长成才动力更足，干事创业精气神更足，员工发展空间充足，活力持续激发；同时夯实了一线管理核心队伍，，并搭建起价值管理的平台，激发了全员的活力和战斗力。如在过去两年多的抗疫保产中，一汽-大众的员工队伍就展示出非比常人的活力和战斗力，支撑了公司的经营居高不下。
二是在驱动价值创造方面，公司的人才梯队经过持续的优化，支撑了公司的市场业绩在行业内稳居榜首，形成了“以价值创造者为本，以奋进奋斗者为荣”的文化。具体在适才适岗方面，企业实现了人力资本的最大化。
三是驱动业务转型升级在没有额外投入人力资本的情况下，高质量搭建了新业务人才队伍，助力数智化转型战略稳步推进。
总而言之，一汽-大众人力资源体系的改革，对于每一位员工，对于每一位有转型意愿发展的员工，都能够紧跟改革的步伐，充分尽到了企业的社会责任。因此，一汽-大众人力资源体系的改革也得到了行业内外的广泛关注和高度评价，被树立为传统制造企业向数字化转型的优秀案例，起到了业界标杆的作用。
后记：
在对一汽-大众人力资源改革的采访过程中，与李松梅总监的一段对话让人很受启发。她说，一汽-大众在人力资源上的改革为什么能够取得成功？我们内部将其概括总结为“6C”。一是目标共识，二是精诚合作，三是科学谋划，四是客户导向，五是沟通全面，六是风险控制。如在精诚合作方面，整个公司上下真的就是一个队伍，一个声音，一个目标，打破“部门墙”。而在方案设计阶段，大家充分共识，互相补位，出谋划策。在方案落地阶段，我们又分为前、中、后台，前台就是每一个做为改革第一责任的部门，大约有30个；中台就是以HR为主体制定的十几个敏捷的工作小组，由HR经理带队，对部门的改革过程进行“一对一”的指导和帮助；后台就是专业制定政策，包括舆情，风险管理等相应的专项制度赋能，形成了有效的合力。她强调，我们的改革是一个永远在路上的改革，是没有终点的改革，因为我们已经形成了价值管理正循环的体系，这个体系就会自驱、自动的运行，每年都进行迭代和发展，会支撑我们的企业和员工共同为我们的未来发展，为我们的命运共同体来努力，而奋斗。