来自乘联会的数据显示，2022年一汽-大众汽车总销量为1801645辆，销量略超2021年，屈居全国销量亚军。但这是个含金量很高的亚军，高就高在处于困难的时候一汽-大众的体系能力仍在提高，为未来重回冠军宝座奠定了坚实的基础，甚至为管理学方面的突破奠定了基础。在市场混战的时候，潘占福的临危不乱是他被选为《选车网》2022年度汽车经济年度新闻人物的理由。
从去年一汽-大众的情况看，之所以丢失了冠军宝座，核心原因在于新能源汽车销量没有跟上，更确切地说是在智能化方面一汽-大众没能满足中国消费者的需求。众所周知，一汽-大众的产品问题上、品牌文化传播等方面很大程度上受制于德国大众，毕竟品牌是德国大众的，但是德国大众在汽车智能化方面落后于中国市场的发展速度，再加上国家对疫情的防控措施和芯片供应不足等因素的影响，这才导致了市场份额的丢失。换言之，所有这些外部因素都超出了潘占福——作为一家合资企业领导人所能控制的范畴，而他却在克服丛生的困难中获得了好评。
去年，一汽-大众最困难的时候出现在3、4月间，从3月11日到4月28日长春恢复点对点复工，整车生产受到严重影响，但总销量仍与上年基本持平，这得益于一汽-大众强大的体系能力。什么是强大的体系能力？体系能力的强大体现在哪里？突出体现在遇到困难时的仍能保证生产的能力，体现在供应商、经销商和主机厂团结一心克服困难的能力上。
近年来，国内最时尚的商业模式是产业链的上下游整合，整合的模式基本上是股份制，通过股份实现利益绑定。但这并不能真正把上下游的心绑定在一起，并不能保证大难来临各自飞的惨剧发生。
一汽-大众为什么能够在四十多天的封控中还能保持着供应链的稳定？为什么能让9080名供应商伙伴的员工封闭在工厂，以确保一汽-大众的青岛、天津、佛山和成都基源源不断地获得零部件供应？仅吉林省内就涉及到281家供应商5000余种零件需要保持生产及发运。为什么在如此困难的情况下，这些供应商仍能跟一汽-大众保持高度的一致性、协调性？这与一汽-大众多年来坚持的利益共同体模式是分不开的。
实际上，从安铁成先生担任总经理时就着力发展和供应商之间血肉相连的利益共同体关系，这种关系不仅仅是零部件供应的及时性、质量的稳定性、价格有竞争性，一汽-大众还成立了专门的团队走进供应商、经销商，帮助他们诊断经营情况，找出问题点，从管理层面提升他们的盈利能力，帮助他们做各种培训，提高企业素质。
当然，还包括付款的及时性方面，一汽-大众始终是行业中的典范。潘占福接任后，保持了这种血肉相连的上下游关系。很难想象，如果没有如此深度的利益共同体关系，一汽-大众怎么能克服如此巨大的困难。
与此同时，潘占福不断深化的数字化转型的速度和深度。以前数字化的着力点在供产销领域，以确保企业的高效运营、不断降低成本为核心。而去年，一汽-大众在质量数字化方面迈出了更可喜的一步，他们在所有供应商都推行数字化监控系统，实现了质量问题快速、准确的追溯。或者说，一汽-大众把数字孪生拓展到了零部件领域，推向了包括零部件企业在内的每台机床，这看似一个质量反馈的追溯系统，实则为未来的人工智能决策、人工智能管理打下了坚实的基础，代表着制造业未来的发展方向。
由于潘占福对体系能力建设方面的坚持和创新，让一汽-大众发展得更加健康、更具上升空间。可以肯定的是，一旦一汽-大众的产品在智能化方面能够满足消费者的需求，重回全国冠军宝座完全没有悬念。如果哪天一汽-大众实现了人工智能决策、管理，我们首先想到的将是今天的潘占福先生。
潘占福做了什么？实际上只有一句话——顺势而为，顺应了供应商、经销商在利益上和一汽-大众的一致性心理需求，顺应了全球制造业数字化转型的大趋势，顺应了发展人工智能的大趋势。
（图片来源：互联网）